PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO E FERRAMENTAS DE APOIO À TOMADA DE DECISÃO BARBOSA, Vinícius Furtado FARIA, Bruno Rodrigues ALVES-HENRIQUE, Paulo Graduandos da Faculdade de Economia e Administração da Universidade Federal de Juiz de Fora – UFJF RESUMO Atualmente é grande a busca nas organizações por métodos de gestão que permitam conferir a seus empreendimentos diferenciais competitivos frente ao mercado. O Planejamento Orçamentário se torna em diversas situações essencial e uma das melhores maneiras para guiar as ações das empresas. Junto com ele várias são as ferramentas utilizadas para auxiliar na tomada de decisões nas organizações, como Análise do Capital de Giro, Nível de Alavancagem, Custo-Padrão e Risco / Retorno. Palavras-chave: Planejamento Orçamentário, Ferramentas Financeiras, Tomada de Decisão ABSTRACT Nowadays there is a huge search in the organizations for management methods to permit to your business some differential competitive market. The Budget Planning becomes essential in many situations and one of the best ways to guide the actions of the companies. Along with him there are many tools used to assist the decisions in the organizations, such as Analysis of Working Capital, Leverage Level, Standard Cost and Risk/Return. Key-words: Budget Planning, Financial Tools, Decision Making. 1 – INTRODUÇÃO Hoje, em um cenário no qual administrar vem se tornando uma tarefa cada vez mais difícil, tentar fazê-lo sem o embasamento de ferramentas de controle adequadas tende a maximizar a possibilidade de tomada de decisões equivocadas. Em via de regra, passa a ser fundamental que a organização conte com meios que permitam a identificação da origem e do destino de cada receita, bem como o valor, de cada despesa. Junto disso, tende a ser fundamental que se possa analisar se estas estão dentro do esperado, e caso existam desvios relevantes, a organização deve possuir meios que os relatem, assim como meios que identifiquem as razões dos mesmos terem ocorrido. Dentro desse contexto, o Planejamento e Controle Orçamentário torna-se o principal caminho que propicia ao gestor métodos de apoio a tomada de decisão, permitindo a projeção da realidade futura dos fluxos financeiros para determinado período, objetivando comparar o desempenho real de um empreendimento com o desempenho traçado no planejamento, buscando dessa forma tomar conhecimento dos pontos de divergência e procurar o mais breve possível planos de ação para corrigir as possíveis falhas. Para a realização de um bom Planejamento Orçamentário torna-se importante.a utilização da ponderação, bem como é desejável um profundo conhecimento do negócio em questão. Tende a ser muito importante também que o encarregado da tarefa leve em conta tanto as forças externas como as internas que influenciam direta ou indiretamente o desempenho da organização no intuito de tornar as projeções as mais fidedignas possíveis, além de estudar orçamentos elaborados em períodos anteriores buscando analises comparatórias que permitiram maior embasamento. No presente artigo será abordado a questão do Planejamento Orçamentário, assim como as principais ferramentas que se fazem fundamentais no concernente ao tema, complementando o planejamento e influindo na robustez da gestão empresarial. 2 – PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO DE CAIXA O orçamento do ativo caixa permite à organização planejar seus fluxos financeiros do referido ativo, proporcionando a empresa à possibilidade de prever suas necessidades de caixa em curto prazo. Segundo Gitman (1997): Orçamento de caixa ou projeção de caixa é um demonstrativo dos fluxos das entradas e saídas projetadas de caixa da empresa, usado para estimar suas necessidades de caixa em curto prazo. A empresa dedica particular atenção ao planejamento de excedentes e faltas de caixa, pois poderá planejar investimentos de curto prazo, ao passo que poderá preparar com antecedência financiamento em caso de falta de caixa (GITMAN, 1997, p.590). Em geral, o orçamento de caixa é elaborado para um período de um ano, com monitoramento mensal e/ou trimestral, embora não exista um impedimento para a elaboração para períodos diferentes a estes. Um dos insumos principais para o processo de planejamento financeiro de curto prazo no que se refere aos fluxos de entrada é a projeção das vendas da empresa. Para se chegar a este prognóstico de vendas o administrador pode consultar a base histórica de vendas da empresa, se necessário pode-se valer de softwares de projeção para lançar os dados da históricos, o que requer certo conhecimento específico na área. Junto disso, o setor de marketing da empresa deve ser consultado, bem como a conjuntura econômica e suas tendências devem ser estudadas. Tomando-se essa previsão como base, o gestor financeiro precisa estimar os fluxos de caixa mensais resultantes das operações de vendas e debitar os gastos inerentes a esta, tais como frete, estocagem, produção, entre outros. O passo seguinte será estimar o nível de endividamento e de ativos permanentes necessários para sustentar o nível de produção que se deseja atingir. Um bom Planejamento Orçamentário tente a oferece feedback constate do desempenho dos planos traçados pela cúpula da empresa. Segundo Nakagawa possibilita: [...] comunicar a seus gerentes os planos de ação, que, se forem executados de acordo com as políticas e diretrizes nele embutidos, deverão dar origem a resultados, que, em termos econômicos e financeiros, deverão corresponder às metas e objetivos programados e que possibilitarão a empresa atingir sua missão e propósitos básicos (NAKAGAWA,1995, pag.68). Conseqüentemente o Planejamento Orçamentário pode ser tomado como a reflexão da filosofia da corporação, na qual podem ser notadas as estratégias da empresa no que se refere às políticas de remuneração de pessoal, compras, estoque, vendas, planos de produção, bem como perspectivas de expansão e de capitação de clientes. 3 – A PERSPECTIVA DO CONTROLE Têm-se como função primordial de um Planejamento Orçamentário conferir ao Administrador financeiro uma ferramenta de apoio, com intuito de monitorar o desempenho da organização frente ao que foi planejado anteriormente. Entretanto dentro deste panorama, deve-se ressaltar um ponto crucial na prática de planejamento, o Controle. É importante que junto ao planejamento seja realizado o controle, que pode se subdividir em duas atividades principais: primeiro, comparar o desempenho real com o desempenho previsto, e segundo determinar se o plano deve ser modificado de acordo com a comparação previamente realizada. O mecanismo formado tende a ser cíclico e constate, como representado na figura 01 a seguir. Figura 01 – Ciclo de Controle Planejamento Operação Controle Fonte: Adaptado de Figueiredo e Caggiano (1993) O Controle está intimamente ligado a função Planejamento por um sistema de feedback, alimentando este com informações necessárias ao processo de tomada de decisão. O mesmo ocorre com a Operação da empresa que de acordo com os relatórios da função Controle é direcionada a determinado rumo de maneira a estar, sempre que possível, conforme ao que foi traçado na função Planejamento. Na prática, à medida que é dedicada maior ênfase ao controle das operações dentro da organização, maior tende a ser o cumprimento dos objetivos traçados no orçamento referente ao período. Uma vez que, esse exercício revela a necessidade de ações corretivas no plano traçado em tempo hábil à confecção de planos de ação no sentido de minimizar os desvios. As condições do empreendimento tendem a estar sempre em mutação, por isso é importante que o Planejamento Orçamentário seja um guia para ações futuras, ao invés de um plano rígido das estratégias corporativas. Dado isso, é importante que o orçamento seja realizado com cuidado, seguindo estágios para a formação de um processo verossímil e praticável. O primeiro estágio é a definição de fatores-chaves restritivos que denotam os limites gerais aos planos orçamentários. Como dito, o orçamento é inerentemente determinado pelas estimativas de venda, nível de estoque e pela capacidade produtiva. Assim o orçamento não deve ser tratado nas organizações como algo único, independente de subcomponentes. Na realidade o orçamento global de uma empresa tende a ser a soma dos diversos orçamentos setoriais da mesma. 4 – O PAPEL DA CONTROLADORIA Em geral, nas organizações de maior porte, a função de realizar planejamento e controle orçamentário cabe ao órgão de Controladoria. Esse setor normalmente representa um “staff” na organização, apoiado em informações contábeis e numa visão multidisciplinar. É responsável pela modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações financeiras e modelos de gestão das organizações, que visam suprir adequadamente as necessidades de informação dos gestores, servindo como condutores durante o processo de gestão, quando necessário. A responsabilidade sobre este setor recai sobre a figura do Controller ou Controlador. Segundo Nakagawa (1995, pag.13), o papel do Controller na organização é “organizar e reportar dados relevantes, exercendo uma força ou influência que induz os gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa.” A seguir a Figura 03 apresenta o papel que a Controladoria deve exercer dentro de uma empresa, estabelecendo relações entre as diversas atitudes que cabe ao Controller tomar. Figura 02 -Papel da Controladoria Empresarial Fonte: Adaptado de Figueiredo e Caggiano (1993) Como exemplificado na Figura 03 o órgão Controladoria atua não somente no momento de elaboração do planejamento, mas também, ou mesmo principalmente, nas etapas de revisão e controle do desempenho, atuando como assessoria constante aos gestores, no que tange o suprimento de informações destinado aos mesmos. Nesse contexto, passa a ser vital que o Controller assuma uma postura pró-ativa, buscando sempre as melhores práticas, junto com o monitoramento diário, análise e gestão de riscos da atividade organizacional. Hoje, dentro da atual conjuntura de crise econômica, a característica do Controller quanto ao gerenciamento de risco é fundamental para a escolha dos melhores caminhos a seguir, perpassando por ameaças e oportunidades num cenário de incertezas, o que torna ainda mais difícil a elaboração de planejamentos. 5 – AS FERRAMENTAS DE APOIO Dado que o Planejamento e Controle Orçamentário atua tanto no curto como no longo prazo, perpassando planos estratégicos, táticos e operacionais, algumas ferramentas se configuram como de especial importância no que diz respeito à formas de tangibilizar não só o controle das operações mas também as projeções futuras. Dentre elas pode-se destacar o Nível de Alavancagem, Receita de Equilíbrio, parâmetros para Análise de risco e retorno, o Capital de Giro e Custo Padrão. 5.1 -Nível de Alavancagem Estrategicamente, uma decisão importante para que uma empresa desenvolva seu planejamento orçamentário de forma acurada é a definição do nível de alavancagem pretendido. Para que os gestores consigam definir uma posição confortável em relação à aplicação de seus recursos, devem ser analisadas todas as constituintes da formação de seu resultado. Na teoria contábil, constata-se na chamada DRE (Demonstração de Resultado do Exercício), e será a partir dela que o raciocínio sobre o nível de alavancagem será pautado. A estrutura básica de qualquer DRE perpassa por um ponto crítico de decisão: os custos fixos. Depois de retirados os custos variáveis de cada produto comercializado, o lucro bruto (ou margem de contribuição como alguns teóricos preferem) será abatido necessariamente por despesas operacionais fixas e outras semelhantes, mas de cunho financeiro. Doravante, cabe aqui fazer uma breve descrição de ambos os conceitos para em seguida aprofundar-se na decisão estratégica sobre o planejamento orçamentário de uma empresa. A começar por analisar o porte da empresa, nota-se que cada estrutura de produção irá acarretar um perfil diferente de custos, variando sempre a proporção entre os fixos e variáveis. Logo, cada tipo de operação irá apresentar uma peculiaridade de dispêndios inerentes ao seu negócio, independentes do nível de produção atual. Sendo assim, como Martins e Assaf Neto (1985) deixam claro em sua obra, após cobertos os custos fixos da empresa, toda margem de contribuição excedente será diretamente ligada à formação de lucros de forma mais que proporcional ao montante vendido. A este efeito de potencialização dos ganhos pela presença de custos fixos na estrutura produtiva, dá-se o nome de alavancagem operacional. Ainda, quando existe uma segunda estrutura de gastos fixos, provenientes de capital de terceiros e sujeitos ao pagamento de juros, pode-se ocorrer a alavancagem financeira. Seu efeito ocorre de forma semelhante ao anterior, mas tem como fonte causadora a diferença entre o custo de captação de recursos com acionistas e com terceiros. Portanto, sua concretização se dará através da decisão de estrutura de capital que, como define Assaf Neto (2007, p. 460), é “à composição de suas fontes de financiamento [...], oriundas de capitais de terceiros (exigível) e de capitais próprios (patrimônio líquido)”. Pode-se avaliar também, que a presença de capital de terceiros gera, em algumas legislações como a brasileira, um benefício de redução do valor do imposto de renda, agregando ainda mais poder de maximização dos lucros. Segundo Ross et al (2007, p. 332), “a empresa alavancada paga menos imposto do que a empresa com 100% de capital próprio. Portanto, a soma do valor [...] da empresa alavancada é maior do que o valor do capital próprio da empresa não alavancada Sob a perspectiva gerencial, ambos os efeitos são desejáveis em uma situação de crescimento das receitas, mas diante de alguns cenários pessimistas é requerida uma maior atenção ao nível de alavancagem. Enquanto a alavancagem operacional consiste em uma decisão conjunta de toda a cúpula, englobando também opiniões da área de Operações, Marketing e Recursos Humanos, a alavancagem financeira pode-se restringir a uma decisão estritamente da área de planejamento financeiro e captação de recursos. Logo, ter controle sobre o nível de alavancagem total utilizado é relevante para um controle orçamentário, pois consegue tangibilizar resultados futuros esperados com maior precisão. As projeções de resultados tem um de seus focos no estudo da alavancagem, mas somente o controle sobre ela não significa uma garantia de próximos exercícios lucrativos. O motivo desta restrição é o risco inerente que a possibilidade ganhos adicionais gera e se concretiza com uma análise do ambiente interno e externo da situação. Martins e Assaf Neto (1985) destacam que inicialmente, quanto maior a proporção de custos fixos maior seria a rentabilidade de seus ativos. Todavia existem dois pontos fundamentais para análise do planejamento orçamentário que são decorrentes da alavancagem: a receita de equilíbrio e o parâmetro risco/ retorno. 5.2 -Receita de Equilíbrio Martins e Assaf Neto (1985) destacam uma análise secundária sobre a alavancagem de tal forma que a receita de equilíbrio é um desdobramento do fator anterior. Empiricamente, tal fato se concretiza já que os custos fixos – operacionais e financeiros -são responsáveis por exigir da empresa uma receita mínima que irá cobrir suas obrigações e, qualquer valor de vendas superior a este irá formar o lucro. Hipoteticamente, uma empresa que apresenta em sua estrutura apenas custos variáveis conseguirá obter lucro sempre que fizer uma venda. Todavia, esta situação é praticamente impossível de ser alcançada, pois sempre existirão custos fixos mínimos para o seu funcionamento e que vão requerer um giro mínimo nas operações para que o resultado seja positivo. A figura 01 mostra graficamente como se dá a definição do ponto de equilíbrio: Figura 03 -Ponto de Equilíbrio Fonte: Martins e Assaf Neto (1985, p. 182) – adaptado Conforme se vê acima, a idéia de existir um ponto onde a receita se iguala a todos os custos e despesas incorridas é de suma importância para que uma organização possa se preparar para o mercado competitivo, controlando sua força de vendas e suas ações de marketing e preparando a área produtiva para atender a demanda necessária. Pode parecer uma análise mercadológica, mas seus fundamentos se destacam na teoria de um planejamento orçamentário, decorrentes da definição do nível de alavancagem da empresa e do perfil de dispêndios. O método básico de cálculo deste nível de vendas é chamado de ponto de equilíbrio contábil, pois incorpora somente uma razão entre custos e despesas fixos totais e a margem de contribuição de cada produto. Mas de forma mais completa e para auxílio gerencial, podem ser agrupados outros custos de caráter “fixo”, como o custo de oportunidade requerido pelo acionista ou até mesmo o nível de lucro mínimo que a cúpula decisória espera. É importante notar ainda que apesar do emprego dessa técnica ser geral e amplo, existem algumas restrições quanto à metodologia de cálculo com diversos produtos. Cada produto tem o seu próprio ponto de equilíbrio individual em volume de atividade, mas ao se unir todo o portfólio essa análise só é possível em termos de receita. Logo, ainda de forma mais genérica, trata-se aqui a ferramenta principal como receita de equilíbrio necessária para garantir o sucesso financeiro e econômico. Dessa maneira a figura do órgão de Controladoria atuaria como uma fornecedora de base teórica para o apoio de decisão mercadológica e operacional, que embora não esteja atuando de forma conclusiva, informando o plano de ação cabível a ser tomado, fornece informações criteriosas para que a área responsável desenvolva seu próprio planejamento. 5.3 -Risco e Retorno Como já citado, os efeitos de potencialização de ambas as alavancagens são extremamente benéficos em um cenário de crescimento de vendas. Logo, o retorno proporcionado pela presença de encargos fixos é agradável em qualquer situação, já que os lucros da empresa serão igualmente aumentados. Contudo, a teoria financeira explicita que risco e retorno são conceitos paralelos que sempre devem ser analisados juntamente. Dentro de um planejamento financeiro muitas das análises feitas são baseadas em metodologias quantitativas, como por exemplo, o acréscimo do retorno sob efeito da alavancagem, mas a análise de risco perpassa também por uma posição qualitativa. Inicialmente, a presença de gastos fixos onera a empresa de forma a exigir sempre uma receita mínima para resultados positivos e é neste ponto que o risco mercadológico está presente. Brigham e Ehrhardt (2006) destacam que: O risco do negócio é um risco isolado no sentido de que consiste em uma função da incerteza inerente nas projeções do retorno sobre o capital investido de uma empresa”e o “risco financeiro consiste no risco adicional arcado pelos acionistas ordinarios como resultado da decisão de financiar com dívida (BRIGHAM e EHRHARDT, 2006, p. 624). No caso de custos variáveis, qualquer venda racional feita já incorpora em seus valores o percentual embutido que foi gasto na produção, mas ao se tratar de custos fixos operacionais ou financeiros o raciocínio não é o mesmo. Pela própria disposição da DRE, o lucro só é repassado ao acionista quando a empresa consegue suprir todos os gastos com as despesas operacionais e com os juros e por isso existe o risco de não recebimento do investidor. Sendo assim, para definir o perfil da operação ou de endividamento, a diretoria de uma empresa deve avaliar a propensão ao risco, ou seja, o quanto estão dispostos a correr risco de arcar com prejuízos maiores em prol de retorno esperados potencializados. Neste ponto, o perfil do administrador será decisivo para adotar uma postura agressiva ou conservadora baseada nas outras ferramentas de planejamento orçamentário e previsão de vendas. De forma mais marcante em um planejamento orçamentário e financeiro, a análise de risco sobre os gastos com a remuneração de terceiros na forma de juros contrapõe-se ao pagamento de dividendos: pelo fato que o primeiro consiste de uma obrigação contratual, seu risco teórico de recebimento é relativo ao risco de falência da empresa, mas este já é suprido e avaliado na contração do endividamento (tanto na forma de condições de liquidação, quanto no valor e taxa cobrada). Portanto, na visão de Procianoy e Schnorrenberger (2002): A decisão sobre a estrutura do capital das empresas pode não ser apenas determinada por fatores contextuais internos e externos, mas também por outros aspectos importantes, como valores, objetivos, preferências e interesses dos sócios controladores, que provocam impacto nas preocupações básicas de risco financeiro e de controle da companhia. (PROCIANOY e SCHNORRENBERGER, 2002, p. 2) 5.4 – Capital de Giro O Capital de Giro é uma importante ferramenta dentro do Planejamento Orçamentário, pois é um meio de se avaliar o montante que a empresa possui para saldar rapidamente suas necessidades em um menor período de tempo. O termo Giro faz referencia aos recursos de curto-prazo da empresa e o estudo do Capital de Giro visa, portanto, a obtenção de informações a respeito da entrada e saída de recursos financeiros da empresa e qual a situação financeira que esta se encontra no momento. Vieira (2008) define o objetivo da Administração do Capital de Giro como: A Administração do Capital de giro tem como objetivo principal a manutenção do equilíbrio financeiro da empresa como forma de garantir a continuidade da atividade operacional e propiciar condições adequadas que favoreçam a sua sobrevivência e o crescimento. Esta posição de equilíbrio se materializa na capacidade da empresa em cumprir com os compromissos financeiros assumidos (ou seja, pagar o que deve ser pago, no vencimento), o que significa manter um fluxo de caixa saudável e uma boa situação de liquidez (VIEIRA, 2008, p.36). Seu estudo é muito relacionado com as finanças de curto prazo no Planejamento Orçamentário, pois como cita Ross et al (2008, p. 599) em sua obra, as finanças de curto prazo são aquelas em que as entradas e saídas do caixa possuem o período máximo de um ano e a tomada de decisões levando-se em consideração o Capital de Giro também envolve fluxo de Caixa e Valor Presente Líquido. Existe mais de um método para se calcular o Capital de Giro das empresas, um deles é a análise tradicional do mesmo que se baseia na diferenciação das contas patrimoniais em de curto e longo prazo. Seu principal conceito é o de Capital Circulante Líquido (CCL ou Capital de giro líquido), definido por Assaf Neto (2007, p.152) como “o excedente dos recursos permanentes (a longo prazo), próprios ou de terceiros, alocados pela empresa, em relação ao montante também aplicado a longo prazo”. Este pode ser obtido através da equação Ativo Circulante – Passivo Circulante. Também são abordados neste modelo alguns índices de liquidez (seca, corrente e imediata), que visam demonstrar o percentual de dividas de curto prazo em condições de serem saldadas em um pequeno espaço de tempo (cada índice possui um período distinto). Outro modo de se estudar o Capital de giro é através do modelo de Análise Dinâmica do Capital de Giro, que possui o mesmo objetivo do convencional, mas com determinadas peculiaridades como uma maior especificação das contas do balanço patrimonial e uma maior ênfase na necessidade que as empresas possuem de capital de giro. Os conceitos extraídos deste modelo podem possibilitar uma maior noção a respeito da realidade financeira da empresa, sendo estes a Necessidade de Capital de Giro, o Saldo Disponível e o Capital de Giro. Sua utilização é uma maneira de se avaliar o a situação financeira das empresas e quais recursos estão sendo usados para financiar determinadas atividades. Algo bastante abordado neste método é que comumente passivos de curto prazo estão presentes nas empresas para financiar contas de longo prazo, o que é evidenciado na obra de Vieira (2008) como representante de uma anomalia. Observa-se que a análise do Capital de Giro em ambos os métodos, pode permitir uma avaliação da situação financeira da empresa, gerando mais informações para que se as empresas tenham um embasamento maior no decorrer da tomada de decisões, sendo que essas informações perpassam por diversos aspectos das finanças de curto prazo, como por exemplo, administração de contas a pagar e receber, gestão do estoque da empresa, dentre outros. Esta ferramenta, portanto, pode auxiliar no monitoramento e controle das finanças das organizações, sendo assim de grande importância para o Planejamento Orçamentário das empresas. 5.5 – Custo-Padrão Como o próprio nome indica é o custo-padrão que funciona como base ou norma para a quantificação dos custos efetivados de uma organização. Por suas muitas características serve como parâmetro para a medição das atividades de produção, representando uma espécie de custo ideal que agregaria a dosagem ótima para os gastos com matéria-prima, mão de obra, capacidade da empresa, dentre outros. O Custo-Padrão é planejado de acordo com condições normais ou ideais de produção, sendo pensado de maneira conivente as condições de eficiência e volume inerentes a realidade da organização. Segundo Martins (2001) são três os tipos de custo padrão: ideal, estimado e corrente. O primeiro refere-se as custo obtido em condições idéias, na qual eficiência para o volume de produção planejado seria de 100%. Já o segundo, infere sobre o custo definido a partir da base histórica do nível de eficiência de produção. O último é um planejado a partir da deficiência existente na produção atual, levando em conta desperdícios ocorridos. Configura-se como o ponto médio das anteriores, conferindo a possibilidade de um valor a ser usado como objetivo. 6 – ASPECTOS METODOLÓGICOS O artigo em questão foi elaborado a partir dos esforços literários realizados pelos acadêmicos Barbosa, Faria e Alves-Henrique, em seus respectivos projetos de pesquisa, cujos temas convergiam para um estudo sobre a área financeira, perpassando por temas como o planejamento orçamentário, capital de giro, alavancagem financeira, dentre outras ferramentas. Para o desenvolvimento da argumentação presente foram utilizadas referências bibliográficas com o conhecimento relevante ao tema, de autores consagrados na literatura e indicados por professores da Faculdade de Economia e Administração da Universidade Federal de Juiz de Fora. Para delimitar melhor o que é de fato o planejamento orçamentário, utilizou-se o livro do consagrado autor da área financeira Gitman (1997),“Princípios de Administração Financeira” (1997), além de perpassar por Eliseu Martins (2008) na obra que estabelece fundamentos contábeis importantes para a compreensão do tema (Contabilidade de Custos (2008), conhecido livro de ampla aceitação no âmbito nacional pelo fato de trazer para a realidade brasileira muitos conceitos contábeis e financeiros). Visando enriquecer o estudo com a visão da Controladoria Financeira, setor este que em boa parte das vezes é o responsável dentro de organizações pelo Planejamento e Controle Orçamentário, as seguintes literaturas foram acrescidas ao estudo: “Controladoria” (1993) dos autores Figueiredo e Caggiano e “Introdução a Controladoria” (1995) do autor Nakagawa, ambos com o intuito de estabelecer conceitos sobre Controle. Para descrever com precisão as ferramentas citadas utilizou-se de Assaf Neto (2007) e Ross et al (2008), renomados autores que dão base para uma análise mais específica de cada uma. Baseado em Martins e Assaf Neto (1985) e Brigham e Ehrardt (2008) pôde-se ressaltar as vantagens de cada método para um controle e planejamento orçamentário. Ainda, na questão de estrutura de capital, o artigo de Procianoy e Schorrenberger (2009) foi de grande valia com uma abordagem inovadora e completa. No que tange à análise do capital de giro, especificamente, obteve-se em Assaf Neto (2007) uma visão mais generalizada e abrangente do tema. Em seguida, buscou-se na obra de Vieira (2008) um pouco mais de profundidade, principalmente no modelo dinâmico da análise em questão, por se tratar de um enfoque voltado à capital de giro. 7 – CONSIDERAÇÕES FINAIS O Planejamento e Controle Orçamentário, embora não seja uma garantia de que as decisões corretas serão tomadas, desde que seja consultado e respeitado, permite que o gestor trabalhe com um sistema de informações muito mais robusto, o que viabiliza e tangibiliza o processo de escolha do melhor caminho a ser seguido, tendo em mente os impactos que esta escolha possa impor a organização. O ambiente de mercado tornou-se demasiadamente acirrado, organizações geridas de acordo com métodos empíricos tendem a ter uma vida curta na atual conjuntura. No que concerne ao tema, o auxilio de ferramentas-chaves no processo de elaboração e controle do Planejamento Orçamentário, tais como o custo-padrão, confere ao Controller um parâmetro do desempenho da organização no que se refere a efetivação dos custos incorridos. Assim, podem-se tomar decisões estratégicas apoiadas nas diversas ferramentas de controle como, por exemplo, definir o padrão de custos e endividamento para propiciar uma situação financeira mais saudável. Além, questionamentos sobre o risco organizacional do negócio e do mercado devem ser avaliados para que nada seja feito de forma precipitada, expondo a empresa a situações adversas. Domínio sobre o nível de atividade necessária para ter resultados positivos são pautadas na análise de receita de equilíbrio e para melhor gerir as contas de curto prazo (a pagar e a receber), bem como estoques e caixa, utiliza-se dos métodos de análise de capital de giro. 8 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO, A. Estrutura e Análise de Balanços: Um Enfoque Econômico- Financeiro, São Paulo: Atlas, 2007, 7ª Ed. ASSAF NETO, A. Finanças Corporativas e Valor. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2007 BRIGHAM, E. F. EHRHARDT, M.C. Administração Financeira, São Paulo: Cengage Learning, 2008 FIGUEIREDO, S., CAGGIANO, P. C. Controladoria: Teoria e Prática. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1993. GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. Trad. Arthur Ridolfo Neto, Fabio Gallo Garcia, José Albuja Salazar e Luiz Alberto Bertucci. Revisão Técnica – Maria Lúcia Rosa. 7ª ed. São Paulo: HARBRA, 1997. MARTINS, E. ASSAF NETO, A. Administração Financeira. . São Paulo: Atlas, 1985. MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 9º Ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2008 NAKAGAWA, M. Introdução à Controladoria: Conceitos, Sistemas, Implementação. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1995. PROCIANOY, J. L. SCHNORRENBERGER, A. A Influência da Estrutura de Controle nas Decisões de Estrutura de Capital das Companhias Brasileiras. Disponível em , acesso em 29 de abr. 2009. ROSS, S. A., WESTERFIELD, R. W., JAFFE, J. F. Administração Financeira.Trad. Antonio Zoratto Sanvicente. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2008 VIEIRA, M.V. Administração Estratégica do Capital de Giro, São Paulo: Atlas. 2008, 2ª Ed.